任正非说：“把别人整死不是我们的目的”，但为何有人想整死华为？

【面对前所未有的困难与挑战，华为创始人兼总裁任正非对外界表示华为“没问题”，因为“我们已经为此做好准备”。而许多国人在表达了对华为的支持态度之外，也对华为公司能挺过此次难关深具信心。华为为什么能成长为中国高新科技企业的代表？华为为何会成为某些国家的“眼中钉肉中刺”？《郎咸平说：新经济颠覆了什么》虽然是2016年的旧书，但从中仍然可以找到一些答案。】

不求利润最高，但求合作共赢

我们先来对比一下华为和它的老对手思科。思科是一个典型的美国企业，股东很分散，持股 1% 以上的大股东只有十个，前十大股东总持股比例不超过 15%（见图 10-1）。以小股东为主体的股权结构就意味着企业是职业经理人的。而职业经理人追求的当然是利润，因为利润的增长率和股价息息相关，而只有股价高了他们的激励才能兑现，否则就会被扫地出门。请看图 10-2，思科的利润增长率走势和股价走势高度相关，因此，追求利润成为了思科的首要目标。

在这种经营理念下，思科的利润一直是高于华为的。请看图 10-3 和图 10-4，2014 年，华为和思科的营业额几乎一样，但是思科的净利润是华为的两倍。2015 年，华为的营业额已经超过思科 100 亿美元，而利润仍然比思科少 33 亿美元。

然而，思科追求高利润率的代价就是市场份额的不断减少。请看图10-5，思科的市场份额从 2008 年的 51% 降到 2015 年的 28%。而华为的市场份额从 2008 年的 10% 上涨到 2015 年的 24%。

华为是怎么做到的呢？与思科不同，华为的经营理念不是追求利润率最高，而是合作共赢：定价不求最低，通常是在思科报价上打个七五折；份额不求最高，给竞争对手留有余地。任正非的原话是这么说的：“我们在欧洲的份额也不能太高，我们也要给竞争对手留有生存的余地。所以有时别人说我们定价高，我们定价不得不高，我们如果定价低就把别人都整死了。把别人整死不是我们的目的。那么钱多了怎么办，我们就加强对未来的科学研究投入，去年我们在全世界有科学家 700 多个，以后要增加到1400 多个。”

天量经费投入研发

中国企业的平均研发经费占营业额的比重不到 2%。而《华为基本法》规定，科研经费要占销售额的 10%，并且在实际中，华为经常超额拨付。2005—2014 年，华为的研发经费已经达到 1900 亿元人民币，和日系企业相比，仅次于丰田；和德系企业相比，仅次于大众。2014 年 11 月，汤森路透发布 2014 年全球百强创新机构榜单，华为成为唯一登陆榜单的中国企业，其研发经费在全球企业中排第 15 位，如图 10-6 所示。

2014 年华为投入研发经费 400 亿元，400 亿元意味着什么呢？中国 A股 154 家化工企业研发费用共 56.2 亿元，166 家机械设备企业研发费用共172.7 亿元，67 家医药企业的研发费用共 53.56 亿元。华为的研发经费，比这 300 多家企业的总和还多 117 亿。2015 年华为的研发经费增长到 596 亿元，占销售收入的 15% ！

长期对研发高投入的结果是华为持续增强的技术实力。据世界知识产权组织（WIPO）公布的 2015 年国际 PCT 专利申请数量统计，华为申请了 3898 项专利，力压高通居于榜首，高通位居第二，中兴排在第三。截至 2015 年底，华为在全世界范围内累计获得授权专利 50377 件，这些专利包括对智能手机具有很高价值的 LTE 通信、智能手机操作系统、用户界面等专利。这也为华为在智能手机领域的异军突起奠定了坚实的技术基础，2016 年第一季度，华为手机成为国内市场出货量第一名。

不仅如此，华为甚至敢于在手机专利上与业界老大苹果和三星正面对决。2016 年 5 月 25 日，华为分别在美国加州北区法院和中国深圳市中级人民法院，提起对三星公司的知识产权诉讼，要求三星公司就其知识产权侵权行为对华为进行赔偿，这些知识产权包括涉及通信技术的高价值专利和三星手机使用的软件。同时，媒体报道了华为与苹果交叉授予专利许可情况，根据国家知识产权局最新公布的许可备案登记信息，2015 年华为向苹果公司许可专利769件，而苹果公司向华为许可专利仅98件。这意味着，苹果每年向华为支付的专利费可能高达数亿美元！

不靠牛人靠制度

过去企业的研发主要依靠牛人，就像大厨炒菜，同样的原料，大厨可以把菜炒得好。所以饭店要雇用大厨，并且由大厨来确定菜单。但是大厨和大厨不一样，他们不能把菜都炒得一样，所以同一个鱼香肉丝，不同饭店的味道绝对不一样，甚至同一个饭店两次的味道都不一定相同。企业做研发的道理也是一样，依靠个别牛人的聪明才智做研发，会导致只要换人就难以为继。华为引进了 IBM 的 IPD（集成产品开发 Integrated Product Development）产品研发流程，研发模式被严格地流程化，相当于把炒菜这个事情流程化了。

第一，“外行领导内行”。换句话讲，研发的头头一定不能是做研发的，一定是市场第一线搞调研的人，这叫“外行领导内行”。为什么？以炒鱼香肉丝为例，如果你是一线市场调研人员，你会知道，上海人不想吃这么辣，想吃稍微甜一点的，因此你的鱼香肉丝必须多加糖、少放辣椒。如果在成都炒又不一样，不但不能放糖，而且要加麻、加辣。这种事情要研发的头头来定，因此他一定是搞市场的才行。

第二，科研是靠积累，而不是靠创新。假如做鱼香肉丝有 20 道工序，就把这 20 道工序分给 20 个人，每一个人就把自己工作做好，千万不要创新。第一个人按照规定把肉丝切多长，第二个人把葱花切多少……第 18个人把火开多大，第 19 个人倒几瓢酱油，第 20 个人炒几下。把这个过程重复一千次，不断调整，一定能做出来想要的菜，而且非常稳定，这就是研发！

第三，及时止损。如果今天炒鱼香肉丝的时候发现所用的马铃薯发芽了，要立刻停止其他 19 道工序。如果无法及时止损，把菜端给客人吃的话，一定会出现问题。因此决定什么时候止损，这是非常重要的。

有了这个高效研发机制，再加上华为非常重视客户的需求，所以华为对于大型企业提供了很多定制化的方案，如针对高速铁路旁边的基站如何设计，人群密集的商业闹市区基站如何设计，荒野、雨林附近的基站如何设计，等等。反观思科和爱立信，它们的技术未必不如华为，但是没能充分重视客户需求！

以高薪促高效

华为的股权架构和所有电信企业都不同。其他的电信企业是公众持股，无论公司发展多么好，员工无法成为股东、分享公司成长的好处。在华为，工作三年以上就可以获得配股。任正非本人只控股 1.4%，剩下 98.6% 则由 8 万员工所持有，这种持股结构我可以大胆地讲，全世界找不出第二家。

这种股权结构和思科的不同之处是，思科的管理团队是职业经理人，而华为的管理团队就是股东本身。

在华为，员工在工作前三年主要靠工资生活，这和其他的企业一样。三年以后奖金就高起来了，而且会超过工资。同时，三年后配得股份就可以享受分红，级别越高，分红占收入的比重就越高。例如，一个工作七年的普通员工，2014 年工资一共 18 万，奖金 35 万，分红 13.3 万。一个外派非洲的基础工程师如果能帮公司争取到一张订单，年终获得的配股额度、股利以及年终奖金总额，会比一个坐在办公室但绩效未达标的高级主管还高。中层以上领导的主要收入就是公司分红。一份华为律师函件中显示，某地区销售副总裁，2015 年收入工资 99 万，奖金加补助 89 万，分红 307 万。

华为的高薪背后是员工的高强度工作。尽管华为没有一个条例鼓励员工加班，但是华为的员工都很拼命，70% 以上的员工都会自动加班到八点半甚至更晚，因为华为的员工都把自己看作企业的股东，而不是简单的雇员。华为研发人员的年均工作时间大约为 2750 小时，而欧洲研发人员的年均工作时间是 1300～1400 小时，只有华为同行的一半。应该看到，华为帝国的打造花了 30 年时间，它今天的成绩绝非一日之功，而是 30 年中一直坚持自己经营理念的结果。中国制造业该如何向华为学习？值得我们继续思考。

作者：郎咸平

编辑：卫中

责任编辑：王彦

摘自东方出版社《郎咸平说：新经济颠覆了什么》