去年下降了一半，营业额不足去年同期一半。存活下来的企业都在寻求突变，部分甚至选择了“涨价”策略。
但麦当劳仍然坚持给予消费者一系列的优惠策略，喊出了“在艰难时刻，陪伴每一位中国消费者一起过好日子”的口号。
今年，麦当劳都推出了系列优惠活动，涉及了全天、全品类和全平台。消费者可以享受包括0元产品，每周四天会员日、连续28天88会员节、28天早餐月等活动。近期，麦当劳餐厅还推出了“随心配1 1=12”，该优惠活动自2019年上市起便备受消费者的欢迎，红白区各选1款产品，统统只要12元。
一个鲜为人知的数据是，麦当劳多年来涨价幅度均低于CPI（居民消费物价指数）。根据国家统计局数据，2019年CPI同比增长2.9%，创近年来最大年度涨幅，而当年麦当劳在中国市场的价格涨幅为1.7%。
麦当劳是如何做到的？
根植本土，30年与上游供应商共成长
麦当劳不仅是餐厅运营商，其自1990年进入总共内地后，就深入供应链上游，深耕市场。麦当劳在中国拥有包括首农集团、三元食品、圣农集团、光明乳业、凤祥食品在内的国有和民营企业作为其供应商，而它在中国有90%的食品、包装、玩具、制服和配送服务都由本土农场和工厂提供。
在麦当劳的“三脚凳”文化中，麦当劳将供应商、经营者和麦当劳视为缺一不可的组成部分，三者在共同的价值观下，优势互通、紧密协作。与供应商的长期合作不仅让麦当劳能够获得持续稳定、高质量的产品，也能够抵御行业风险，保证采购量和价格的稳定。
另一方面，供应商通过与麦当劳的合作，也更容易获得贷款机会，节省成本，提高产量。进入中国30周年，麦当劳始终承诺与行业共成长。
在过去近30年的发展过程中，麦当劳主要供应商辛普劳（Simplot）在内蒙古建立了土豆种植基地，通过激励土地的轮作，不断引进新的土豆品种和种植技术，并传授给当地农户，保证了土豆种植业的可持续发展。同时，示范性地引导了土豆种植业由小农生产方式到集约化、农场化、机械化生产模式的进步，以夏波蒂为例，实现亩产翻一番。
成本控制，绿色理念贯穿供应链全程
如何将每笔投资花得值，也是麦当劳思考的一个核心问题。
在生产环节中，麦当劳有精准的成本控制考量。以土豆为例，在食材加工过程中，机械化削皮会造成土豆损耗，而麦当劳中国通过蒸汽脱皮和水切工艺则可以减少损耗，每年至少可节省5000吨土豆原料；土豆皮去除水分后可作堆肥处理，薯条生产线上留下的土豆边角废料则被用来做成沼气，为工厂生产提供清洁能源。
而在物流管理上，麦当劳在一些地区将面包厂、肉类加工厂相应的配送中心相连，省去装载、运输过程。此外，麦当劳还优化了从产地到餐厅的整个物流配送环节，减少了诸多没有必要的包装与运输过程，不仅仅能够缩短食材配送的周期，增加餐饮运作的周转率，保证食材新鲜，更能够进一步控制运输成本。
当餐品到了消费者手中后，麦当劳也会积极倾听顾客的心声，并积极利用大数据进行精细化管理。以奶茶为例，根据顾客的反馈，麦当劳就将大杯的珍珠奶茶更换为中杯。麦当劳可通过业务历史数据精细化管理，提升食品用量预测的准确性，并根据用量预测管理产量，在确保食品安全的前提下减少浪费。
近期，麦当劳还在中国宣布将逐步停用塑料吸管，每年减少400吨塑料用量。
麦当劳中国首席执行官张家茵表示：“麦当劳的热爱不止于美味和服务，我们对所在的社区和环境也心怀热爱，努力共建‘美丽中国’。我们相信，利用麦当劳的规模，减少吸管的‘一小步’，也能成为可持续发展的‘一大步’。”
展望未来，每年500家开店计划不变
得益于如此强大的供应链体系，麦当劳也在后疫情时代快速恢复。截至2020年6月30日，麦当劳第二季度营收37.6亿美元，高于市场预期。目前麦当劳全球96%的餐厅都已恢复运营，中国市场已全面恢复运营。
并且，疫情没有阻止麦当劳在中国的开店脚步。
2017年7月，以中信、凯雷为代表的中资宣布接盘麦当劳中国，共同运营和管理麦当劳在中国内地和中国香港的业务。中资接盘麦当劳中国后，便推出雄心勃勃的五年扩张计划。
按照此前规划，麦当劳中国开店速度从每年250家逐步提升到每年500家新餐厅，2022年达到4500家餐厅。据了解，突如其来的疫情并没有打乱这个开店计划。
目前，中国是麦当劳全球第二大市场，也是全球发展最快的市场。2019年麦当劳中国服务顾客超过10亿人次。截至目前，中国内地有超过3700家麦当劳餐厅，员工人数超过18万。