苏勇：5G时代，让企业变“轻”，员工变“重”
【导读】工信部今天（6日）正式向中国电信、中国移动、中国联通、中国广电发放5G商用牌照，我国正式进入5G时代。这将给传统的互联网模式带来怎样的变革？企业又该如何应对5G浪潮,跟上时代发展的步伐呢?复旦大学管理学院教授苏勇（讲堂第27期嘉宾）认为，互联网带给人们的改变，在商业领域表现得尤为明显，因此，企业模式也必须随之改变，需要以一种更加适合互联网时代的速度和方式发展。
互联网时代产生了更多的不可预测性和新的族群
互联网时代的变化是非常深入、非常巨大、非常全面的。这种变化在商业领域表现得尤为明显。比如人与物关系的变化、数据获取方式和数据规模的变化、工作方式的巨大变化、社会行为方式的变化等。在一连串变化的背景下，企业面临着越来越多的挑战：
第一，发展的不可预测性。如果说在工业化时代，企业运作还有迹可循的话，那互联网时代就产生了更多的不可预测性。例如，颠覆性创新。如果说电脑改变了我们的工作方式、生产制造方式，那么移动互联网将给我们的生活方式带来天翻地覆的变化。
这种天翻地覆的变化，表现在企业经营上，便是不可预测性。当人们还在为拥有一款诺基亚手机而沾沾自喜之时，谁会想到不久后它就会被智能手机所颠覆？以方便面为代表的快餐食品也未曾想到，竞争对手竟然是美团、饿了么。这是一种颠覆性创新：企业的生产方式在变，产业链之间的合作方式在变，产品销售渠道在变，服务方式在变，最根本的是，消费者也在变。
第二，多维性的特点。互联网连接的一个特性就是全方位，由此产生了多维性的特点。具体来看，谁会想到极为传统的出租车行业会最先拥抱互联网？谁又会想到“自行车大国”竟然一夜之间遍布共享单车？
第三，新族群的产生。据中国互联网信息中心统计，中国网民数量规模相当于欧洲人口总量。其中，手机网民占到97.5%。这个消费群体异常活跃，他们消费能力强、消费兴趣转移快。所以，众多商家在想尽一切办法抓取流量、获取关注。只有这样，才会有销售，才会有顾客，才会有利润。
第四，新进入者改变规则。新生事物的发展势头不可低估。比如，互联网造车颠覆了传统汽车工业的制造模式和产业链协作模式，共享经济模式改变了不少人的出行方式乃至交通规则。
共享经济业务在2017年得到蓬勃发展
第五，共享与平台。“平台”这个词在互联网时代的使用率非常高。一定程度上说，平台就是把各方的资源集聚起来。越是离散程度高的商业模式，借助于平台所产生的力量和商业价值，就越有机会发展壮大。
例如，滴滴提供了一个开发私家车潜在运力的平台，推动平台、车主、用户的多赢；“驴妈妈”将数量巨大却分散的旅游需求用户集聚起来，借助于有效组合旅游供应链各环节，最终得以提供相关服务。此类商业模式颠覆了“二八法则”，成为“长尾理论”的突出案例。
推动企业利润的最大化转变为各方利益的最大化
互联网时代，企业面临更为激烈的竞争，同时也在进行不懈探索。为适应互联网时代的变化趋势，一些中国企业的管理创新案例值得关注。这里列举几个：
小米公司文化展厅与办公区
一是小米公司的扁平化极简管理。小米在管理方面颇有创新：首先是组织扁平化。偌大的一个公司，只有三个层级：核心创始人—部门领导—员工。其次是管理极简化，不搞烦琐的规章制度，甚至不打卡，强调每个人的自我驱动，注重运用文化和价值观进行管理。三是建立透明的利益分享机制，这是自我驱动的制度保障。
在这一新管理模式下，小米创业时间不长，却取得了不俗业绩。而且，围绕产品开发以及与顾客的良性互动，小米不仅建立了颇具规模的产品生态圈，而且聚集了数以千万计的“米粉”，为公司产品销售和口碑传播奠定牢固基础。
二是海尔集团的小微化组织改革。作为全球家电业的龙头企业，海尔集团2017年全球销售额达2419亿元，经营利润大幅增长。这与“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的组织变革密切相关。在收购美国通用电气公司的白色家电业务后，海尔成功地将这一管理模式推广出去并获得成功，成为中国企业输出管理模式的范例。
所谓企业平台化，是把庞大的企业组织逐渐拆分成不同类型的多家小微公司，类似于把航空母舰变成一个个舰队。这样做，既有助于激发员工的个体活力，又可以增强企业的组织活力，进而调动各方面的积极因素为用户提供个性化产品和服务。
所谓员工创客化，是指借助物联网技术和市场力量，使每一个员工的工作行为和市场无缝链接，使员工真正确立起市场意识、实施自我管理，而不是仅靠管理者来驱动。
所谓用户个性化，强调的是所有资源从市场来、所有利润从用户来，要求推动“企业利润的最大化”转变为“各方利益的最大化”。
设在重庆江北区的海尔集团生产线
三是沪江网的内部创业。互联网时代，很多人都怀有一个创业梦。如何既帮助员工“圆梦”，又提升企业实力，是一些企业管理中面临的新课题。在这方面，互联网学习平台沪江网做出了积极探索。员工只要有创业的冲动和点子，并经由一定程序评估后，就能获得沪江网的大力支持，并保留原待遇不变。如果成功，公司再和员工协商下一个步骤；如不成功，员工仍可以回到原来的岗位工作。这样，既打消了员工的后顾之忧，又让公司有机会分享员工成功创业的成果。
多种方式帮助员工成为具有高超技能的“特种兵”
互联网时代，企业管理涌现诸多新模式，呼唤企业管理探索创新。
一是互联网时代的组织创新。工业化时代，科层制帮助消除了组织管理中的许多非理性因素，但也把人和组织变得机械化和刚性化。互联网时代的人，员工更加注重身处组织中的感受，顾客更加注重消费过程中的体验。由此可以说，科层制结构越来越不适应互联网时代的组织管理特点。特别是，其存在的组织庞大、决策集中、响应缓慢等问题，已很难适应新生代员工的个性。互联网时代需要进行组织创新、管理变革，集中表现为组织轻量化、结构扁平化、决策前线化、立场用户化和响应快速化。
二是互联网时代的企业能力创新。互联网时代，企业要具备应变能力。除了以往经验的积累，更要有面向未来以及预测、掌握未来趋势的能力。任何一个组织如果不愿意去了解趋势，就有可能在某一个未知的时间节点衰败下来。
曾经雄踞世界第一的柯达公司，因为未能正确预测数码科技的普及，虽然领先10年掌握了数码技术，却未能及时将其投入商用，以至于最终陷入破产境地。可见，企业做大做强的同时，一定要注意避免机构臃肿、层级过多、沟通不畅、响应缓慢的“大企业病”，要勇于进行能力创新。
三是打破固定边界，构建价值共同体。1937年，经济学家科斯提出，企业存在的意义就是用一个组织的内部交易取代组织与外部的交易，以此来降低每一笔交易的成本。这不仅有利于企业自身的发展，也有利于社会发展。如今，互联网技术可以使价格发现成本降到几乎为零，市场信息趋于对称和透明。由此，在一个屋顶下的交易，反倒不那么具有成本优势。
在这样的大背景下，企业需要注重构建价值共同体。应以任务或项目为中心，快速聚合一批能够协同作战的组织或个人。当任务完成后，这种“柔性共同体”还可以在新的目标下重新组建。
四是转变管理者职责，给员工充分赋能。互联网时代，企业竞争形态正在发生变化。千军万马的大兵团作战会越来越少，而特种兵式出奇制胜将成为竞争的主要形式。由此，企业管理者的主要职责也随之变化，即从管理员工行为转为鼓励员工探索，并进一步打破层级、岗位和固定分工，提供各种资源，促使员工成长，助力员工创新。
在这一趋势的引领下，企业变“轻”，员工变“重”；企业变“小”，员工变“大”。用多种方式推动员工快速成长为具有高超技能的“特种兵”，进而助力企业提升竞争力，是互联网时代企业管理者的首要任务。
五是创建自驱动企业文化。针对大量有个性、有活力、有知识、有思想的年轻员工，企业文化的作用日益显现。具体来看，要注重创建自驱动企业文化，提升企业的自组织、自我纠错、自我更新能力。
中国的很多优秀企业家已经意识到这一点：任正非就不断告诫员工，“华为只有成长，没有成功”；TCL的李东生借喻“鹰的重生”，来警示企业要不断自我否定，从而获得新的生命……
在自我驱动中，既要重视结果，又要关注过程。一件事情，如果只有结果，而说不清导致结果的过程，那结果往往是不可靠的，至少手段是值得商榷的；但如果过程说得头头是道，却产生不了好的结果，那就是“空中楼阁”。
编辑：袁琭璐
责任编辑：李念
来源：综合自新浪、新华视点