沪上名医 | 王兴鹏：痛苦+反思= 成功

编者按

30年的银蛇奖，走出7名院士，更有一大批杰出的首席科学家、学科带头人、著名教授，有的人还转型为管理者，成为高校校长、各大医院的院长、各级政府部门的当家人……

银蛇奖成为他们发展道路上的一个重要台阶。作为银蛇奖发起单位之一，《报》App开设“沪上名医”专栏，选登银蛇奖得主的精彩故事、奋斗人生。今天为大家介绍的，是上海申康医院发展中心党委书记、主任王兴鹏。

灵感在云层中闪现

一架东航班机在跑道上加速滑行后，腾空而起。王兴鹏倚窗眺望：地面道路逐渐变窄，像一条条细长的链条；楼房变矮，如一根根矗立的柱子；车子移动，像游走在链与柱之间的神经元......这情景，与他正在思索的问题神奇地叠加在一起，他顿觉眼前一亮，灵感由此闪现！

“我所思索的当然是医院管理工作。平日里管理头绪繁多，院长经常就像个救火队员，忙着在一个个问题间腾挪奔忙，扑灭了这边、那边又起......医院管理是否能找到一个整体性的规律？能否通过掌握机理而把控医院运营的各种症状？那云层下链柱相连、纵横交错、有条不紊的情形，给了我极大的启示。”这一刻，时任上海第一人民医院院长的王兴鹏，似乎看到了自己医院管理体系的图景，他急切地记下其中一些关键指标：平均住院日、CMI、死亡率......

这次在飞机上闪现的灵感,以后被王兴鹏进一步凝练完善,成为他在公立医院首先提出和实施构建的“六樑六柱”理论:“六樑”分别是贯穿医疗服务各个环节的质量链、信息链、经济链、价值链、供应链和服务链;“六柱”是六大管理系统，涵盖了医院质量技术系统、人才成长系统、服务流程系统、后勤保障系统、财务内控系统 以及绩效奖励系统。

在“医院全质量管理院长圆桌论坛”上，与会的院长们一致认为，“六樑六柱”的新概念将医院管理工作划分为六大系统，用贯穿医疗服务各环节的“六樑”将其 有机整合起来，从而形成完整的医院管理架构。上海市医院协会会长陈建平借古语对此给予评价:“因而能革，天道乃得；革而能因，天道乃驯。”

千米高空上闪现“六樑六柱”灵感，似乎有点“文章本天成，妙手偶得之”，其实这之前，王兴鹏已历经“众里寻他千百度”“为伊消得人憔悴”的痛苦探索。

这些年来，他痛并反思着，反思并痛苦着，痛并快乐着。他笑称此为“螺旋式地 解决难题”。看病难、住院难是老百姓的普遍怨言。王兴鹏反复思考后，提出以全面质量管理体系为抓手，实行手术分级分层管理，市一医院由此形成“大手术在病房、 小手术入日间、微手术到门诊”的资源优化链，既减省了患者的手术费用、耗时,也 解决了住院难、等待长等核心问题。电视台报道提供的数据称:“相同手术病种平均住院日，从7.38天下降到1.59天，均次费用下降超过七成。”

在医院改革实践中，王兴鹏还探索出多个“最早”的举措:

——国内最早探索日间手术理论与实践,出版首部《日间手术理论与实践》专 著,为上海乃至全国日间手术工作推广奠定了基础;

——国内最早实施基于SPD的医院内部供应链管理模式,为大型公立医院科学化、精细化管理展开了有益的探索;

——国内最早探索公立医院人事制度改革5P模式,获得上海十大医改创新举措等 奖项。

“最早”需要鼓足勇气、敢吃螃蟹;“最早”需要筚路蓝缕、敢开先河;“最早”需要潜心探索、像哲人似地苦苦追寻着答案......

潜心探索“有机体”

作为国内知名的消化医学专家，王兴鹏曾经是上海最年轻的医院科室主任。他负 责起草了《急性胰腺炎诊治指南》《慢性胰腺炎诊治指南》《重症急性胰腺炎内科规范》等国家级诊疗标准；系统研究并提出“肠屏障功能障碍在重症胰腺炎发病中的作用”新理论,在全国范围内推广应用。

王兴鹏潜心于有机体理论和内生体系的研究，在科研上屡有斩获，并相继荣获银蛇奖、上海市医学科技奖、上海市科技进步奖等荣誉。这时，组织部门却安排他转 型,将他推上了医院领导岗位。当时恰逢国内医改风起云涌，王兴鹏内心也涌动着改革激情:“我的学术训练让我思索，是否也能把医院当成一个有机体去考虑，对医院管理体系进行科学、量化的考核评价？毕竟，我前半生一直是个醉心于有机体理论和内生体系的大内科医生。”

2002年，作为“百年老店”的上海市第一人民医院开始布局远郊，在松江开设南部分院，上海郊区从此有了第一家三甲医院。但南北这两个“有机体”相距50多公里，开始管理时还真有点捉襟见肘。比如职能科室正职在北部上班,副职在南部上班。副职哪怕遇到紧急情况也要请示北部的正职，正职不了解南部情况，又迟迟不敢拍板，造成行政效率低下......

王兴鹏走马上任院长后，提出“同质、错位、系统”原则：两个院区医疗质量标准相同、重点学科各有侧重而错位、在统一系统管理下谋求发展。两个院区只设一 名正主任,科室设在哪个院区,主任就在该院区上班。两个院区定期召开医疗、护 理、后勤保障联席会议，实现“南北联动”......“为解决这些事，牺牲了我好多脑细胞。”王兴鹏打趣地说。

其实，医院内要他“牺牲脑细胞”的事情还真多。从运行机制到质量管控，从学科发展规划到提升临床和科研能力，从“地震式”地为评聘松绑，到激活院内人才的 “一池春水”......直至牵头规范视觉系统，把两个院区指示牌色调统一为淡咖啡；直至在电梯里挂牌,“让患者在短暂时间内了解医院”......他忙碌到分身乏术，但还有不少事情等着他“应急处理”。

有一次，他带教过的两位急诊科年轻女医生突然递交辞呈。问起原由，女医生哭了起来：因为长期值夜班，生物钟变得紊乱，还没有学习和晋升空间。

“我听到这番哭诉深受刺激。急诊科再这样管理，人都跑光了。在老院长的支持下，我把散落在各专科的ICU集中管理，并与急诊科联合。患者由此可得到更及时有 效的治疗；急诊医生则被分为3组，在接诊区、急诊病房、监护病房轮转，不仅夜班可以睡觉，还能有时间去拓展知识面。”王兴鹏提出的这种一体化综合救治模式，使一个新学科从无到强，不久还成为《上海市市级医院“十三五”发展规划》中的明文规定。

“作为一名医院管理者，在某个阶段，如能给一家医院带来社会认可的改变，我会有一种成就感。这种成就感看上去很虚，实际上很实，是我坚持向前的动力。”王兴鹏一次次的痛苦反思，换来了一次次的成就欣慰。

反思追寻“5A”

2018年8月7日，《报》“时评”栏目发表王兴鹏文章《用“5A”持续提 升上海医疗服务能级》。他在文章中以5个A打头的关键词，从更高境界来反思、来追寻持续提升上海医疗服务能级的途径：

所谓Accessibility，就是确保人民群众的就医可及性。切实解决大医院拥挤不堪，名医一‘号’难求的现状；

Affordability表示，公立医院的发展始终要以医疗服务价格的为原则和边界；

Assessment，要有一个针对医疗服务质量的客观全面的评估体系。当下，各种名目的医院排行榜层出不穷，缺的是真正基于诊疗质量比较的医疗评估系；

Advancement，体现为区位优势明显的医疗技术的先进性、医学人才的先进性。上海要追上世界医学的新步伐,更要纵身于长三角城市群医疗服务一体化进程；

Affection，以爱的人文环境来筑造。

王兴鹏多年来一直有个愿望，希望将“上海标准”“上海模式”能“辐射”出去，借助长江三角洲区域大医院的资源，提升更多县级医院的水平，真正惠及基层医疗机构和当地的老百姓。“我们因此做了一个新的探索：上海市第一人民医院联手江苏省人民医院、浙江省人民医院、安徽省立医院，四家省级医院率先发起长三角26 个城市代表医院自愿结成联盟，协力构筑急危重症救治、慢病防治、专科联盟、异地 医保结算、远程门诊、空中救援的‘六张网’”。

前不久，安徽芜湖有位73岁的阿婆不慎被食物噎住，呼吸心跳停止。老人患有脑梗病史，家属决定立即送她来沪治疗。若靠急救车转送，300余公里的路程至少要走四五个小时。急救直升机出动了，将老人送到上海市第一人民医院南部停机坪，在不到两小时内收治患者，为阿婆赢得了抢救时间。

“这只是运用空中救援网联手救治一个突发的急诊病例。根据长三角地区居民理念、文化、习惯相近、疾病谱相似的有利条件，联盟下一步要对长三角地区的常见慢性病进行联防联控，并通过大数据分析，为我国慢病防控的政策制定提供参考。”王兴鹏已将视野拓展至“在不远的将来”:“那时，三级医院线下门诊或将萎缩一半，线上门诊将成为发展的关键。除了远程会诊、查房，还有联盟远程的门诊模式，这都是我们需要积极探索的新课题。”

“天将降大任于斯人也，必先苦其心志、劳其筋骨。”这是王兴鹏从小就熟读的箴言。在他看来，每个人其实都有自己的“天降大任”，担当这些“大任”都需要“苦其心志、劳其筋骨”。如今，从院长到政府办医主体的掌门人，在一个新的岗位 从头做起，推动改革重任在肩，探索思考的过程依然很痛苦，所谓“一山放过一山拦”，但他早已认定“痛苦+反思= 成功”。